Geen konijnen, wel faalkosten

Geen konijnen, wel faalkosten

Niet alleen bij het bakken van worteltjestaart ontstaan er faalkosten. Ook bij het edele vak van het opzetten van een managementsysteem gaat het niet altijd even goed. Een bekend fenomeen is dat er in organisaties altijd wel middelen beschikbaar worden gesteld om fouten te herstellen, maar niet om ze te voorkomen. Herkenbaar voor veel KAM-managers. Maar ‘practice what you preach‘ geldt blijkbaar niet voor iedereen. Want hoe gek, er is een groep KAM-managers die exact diezelfde fout maken. Jammer voor hen, maar vooral voor hun organisatie.

Deze KAM-managers zijn van mening dat het opstellen van een handboek, bijvoorbeeld voor een milieumanagementsysteem, een veiligheidsmanagementsysteem of een kwaliteitsmanagementsysteem, de stamppot met jus van hun bestaan moet zijn. Dat hun heldenstatus afhangt van een document dat op meest elegante wijze beschrijft dat Organisatie X zeer wel de intenties heeft om zich aan de eisen uit een specifieke norm te houden.

De functie van een handboek

Misschien omdat de functie van een handboek niet altijd goed wordt begrepen, gaat het samenstellen van dat document nogal eens mis. En omdat het ‘samenstel’-proces verkeerd verloopt, is het resultaat uiteindelijk toch niet conform de eisen. De norm eist namelijk ook dat de beschreven regelingen zijn geïmplementeerd. Implementeren is iets anders dan opschrijven. En als dit niet goed wordt aangepakt, blijft er stamppot zonder jus over.

In plaats van vooraf goed na te denken wat de functie van het handboek is en wat er om die reden in moet worden opgenomen, nemen deze KAM-managers een pro-actieve, dienstbare houding aan en gaan schrijven en tekenen dat het een lieve lust is. Goed bedoeld. Met de betrokken norm(en) in de hand, worden procedures opgesteld die de toets van de certificatie-instelling met gemak kunnen doorstaan. Soms zelfs met flowcharts, omdat hun collega’s niet van veel tekst houden. Voor de zekerheid wel voorzien van de nodige toelichting, want anders snappen ze het weer niet. In de voettekst een verwijzing naar de norm, om vooral te laten zien dat alles strikt moet worden opgevolgd. Want anders voldoen ‘we’ niet aan de norm.

Om het proces vlotjes te laten verlopen, vermijden deze KAM-functionarissen inmenging van collega’s. Zij zijn tenslotte niet zo goed op de hoogte van de norm(en) en vertragen het proces alleen maar. Zonder die onnodige discussies, verloopt het schrijven van het handboek een stuk beter. Het mag niet te duur worden.

Een zachte landing

Waar het dan minder vlotjes gaat, is de implementatie of invoering van het handboek. De landing. Bij voorkeur een zachte landing. Doordat het handboek in het grootste geheim, vergelijkbaar met een nieuw Apple-product, is ontwikkeld, is een grootse introductie gepland om in één keer alle medewerkers op de hoogte stellen dat ze voortaan volgens de vastgelegde procedures moeten gaan werken. De directeur als de eigen Tim Cook, de nieuwe Steve Jobs, op het podium. Met één verschil: het systeem dat Tim aanprijst wordt door de wereldpers met groot enthousiasme begroet en het handboek met de nodige scepsis.

En dan. Vooral onbegrip. Veel discussie. Weerstand. En weerzin. Het ‘technisch’ gezien, uitstekende handboek, wordt vijand in plaats van vriend. Geen zachte landing. In plaats dat de prestaties dankzij het gebruik verbeteren, klinkt er steeds meer gemopper. In plaats van prestatieverbetering leidt het mogelijk zelfs tot prestatieverlies door de starheid in het systeem. We moeten tenslotte de procedures volgen.

Noodlanding of doorstart?

Of de organisatie accepteert een noodlanding of ze maakt een doorstart. En die doorstart kost in praktijk meer dan de oorspronkelijke besparing dankzij de ‘efficiënte’ projectaanpak. Daar waar de inzichten van collega’s oorspronkelijk buiten de deur waren gehouden, moet nu met de pet in de hand om hulp worden gevraagd. Documenten worden herzien omdat ze geen herkenbare processen beschrijven, werkinstructies aangepast omdat ze geen wezenlijke risico’s beheersen.

Al met al wordt er meer tijd geïnvesteerd om de boel te repareren dan er oorspronkelijk nodig was geweest om deze situatie te voorkomen. Herstellen, dus. Verkeerde zuinigheid? Eigenwijsheid? De redenen blijven onbekend omdat het niet iets is om over naar buiten te treden. Wat wel bekend is, is dat het systeem met een 0-1 achterstand is begonnen. Technisch kunnen zaken nog wel worden hersteld, maar of het gedeukte imago ooit nog goed komt is nog maar de vraag. Want hoewel het systeem ooit vast wel technisch zal functioneren, er zullen altijd deuken zichtbaar blijven.

Vanaf minuut 1 zou een KAM-manager zich bezig moeten houden met de implementatie van een (nieuw) managementsysteem. Vanaf minuut 1 dienen voorbereidingen te worden getroffen voor een zachte landing. Vanaf minuut 1 moet de KAM-manager uit ‘zijn hok’ komen om zich ook te verdiepen in de organisatie in plaats van louter in de normeisen. Vanaf minuut 1 moet de KAM-manager zich al bezighouden met de landing van het systeem. Enkel en alleen om te zorgen dat de herstelkosten niet de oorspronkelijk investering overtreffen.


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *